Rosales: "Les empreses que posen la persona al davant són més rendibles"

Pere Rosales és el fundador i CEO d'Inusual, una empresa amb seu a Creapolis i associada a Sant Cugat Empresarial, que ajuda a altres companyies a transformar-se a través del lideratge innovador i la voluntat d'implicar tots els equips i treballadors en el canvi. Ha escrit dos llibres, Estrategia Digital i El líder inusual, on dona les claus que ha de tenir un bon líder per fer evolucionar una organització. 

Com neix Inusual?

El projecte neix fa 25 anys com una comunitat de pràctica de gent relacionada amb la comunicació i la tecnologia. Treballava com a executiu en una multinacional, però m’havia especialitzat en el llenguatge interactiu. Em van cridar de la universitat per participar en programes de doctorands i postgrau. La gent em deia que el que explicava era una revolució i no hi havia prou coneixement del tema. Al final, quan acabaven els programes, em preguntaven si hi havia alguna manera de seguir aprenent. I vaig decidir crear una llista de correu per compartir coneixement i li vaig dir inusual perquè tothom deia que era una cosa estranya.

Com va anar prenent forma?

Sense saber-ho, va començar a créixer i van arribar estudiants de l’Autònoma d’arreu del món, que quan tornaven als seus països creaven les seves pròpies agències de comunicació. Llavors, deixo la meva feina a la multinacional i inicio una etapa de consultor. A la llista de correu acabem sent 6.000 persones.

Pere Rosales: "Vam descobrir, sense voler, que el coaching d’acompanyament, mentoria i entrenament era la qüestió important"

Com fa el pas a convertir Inusual en un negoci?

Fa vuit anys, com a consultor, reflexiono que en els projectes de consultoria sempre hi havia un aspecte que érem incapaços de satisfer. Tot el full de ruta estava molt bé, però les empreses tenien dificultats per posar-lo en marxa en els seus equips. Sentia que no fèiem el que tocava i també se’m passava la vida, era emprenedor i volia impulsar el meu negoci. I vaig crear Inusual i ens vam instal·lar a Esade Creapolis.

Què fèieu?

Comencem a fer el que no es feia en consultoria. No som consultors, vam deixar el model de lliurar un mapa de ruta i que l’empresari s’espavilés. Vam descobrir, sense voler, que el coaching d’acompanyament, mentoria i entrenament era la qüestió important. Els treballadors s’endollaven molt i estaven molt motivats. Després de tres anys vam decidir crear un mètode, un marc de treball que lliuràvem als clients. Si no, no era escalable.

Com es materialitza?

Va arribar un punt d’inflexió. La meva dona, que és oncòloga, rep una beca d’investigació a Harvard. Havíem de marxar sis mesos i vam estar-hi dos anys. Amb Inusual ja havíem buscat oficina a Nova York, perquè ens cridaven clients d’allà que ens havien trobat de casualitat fent cerques d’entrenament per empreses. Abans, havíem anat a Canadà, on ens havíem certificat amb la metodologia de Simplexity Thinking, és per activar el pensament científic i creatiu entre els treballadors. Ens va obrir les portes a totes les grans empreses. Per això, des de molts llocs que es dedicaven a la innovació i pensament crític, ens trobaven a nosaltres. Però la nostra prioritat va canviar i vam anar a Boston. I vaig aprofitar per escriure el meu segon llibre, El líder Inusual, on explicava la nostra filosofia.

Pere Rosales: "Els caps més immadurs no saben com explicar-se a l’equip ni cuidar dels treballadors"

Era el mètode d’Inusual.

Quan vaig tornar ja teníem un sistema i el vam convertir en un programa de lideratge innovador. Aborda els cinc hàbits de lideratge innovador per inspirar-te a tu i al teu equip cada dia. Són habilitats que havíem vist en clients i els patrons comuns que té la gent amb qui tothom vol treballar.

Quins són?

Són cinc hàbits que van des de l’interior fins a l’exterior, en forma d’espiral. El primer és aspirar, preguntar-te què vols fer a la vida, per què t’aixeques cada matí. El segon és transpirar, suar la samarreta per fer el canvi que vols. A continuació hi ha els hàbits col·lectius. Conspirar, que és el més potent, passa per què faràs amb el teu equip i com els contagiaràs perquè et segueixin. Dins d’aquest hàbit hi ha cinc elements: la claredat (la majoria d’empreses no saben amb claredat el propòsit o missió d’una companyia), la cura de les persones de l’empresa, el sentit d’urgència per poder canviar i tenacitat per canviar tot i la resistència. Els caps més immadurs no saben com explicar-se a l’equip ni cuidar dels treballadors. El quart hàbit és inspirar, predicar amb l’exemple. Un bon líder ha de saber relacionar-se amb qualsevol persona, li caigui bé o malament. I l’últim és l’equilibri, mental, físic, emocional i espiritual. I si ho apliques en els equips, generes unes respostes impressionants, inusuals.

Pere Rosales: "Ningú canvia si no vol, això és fonamental"

Un model per escalar el projecte.

Vam decidir anar evolucionant la llista original de correus electrònics, fins que vam decidir tancar-la per crear Inusual Club, un club de líders innovadors. I també hi ha coachs que els certifiquem perquè puguin anar a clients. Així hem creat un model internacional, escalable i global. D’una consultoria tradicional hem construït un sistema on tots treballem de manera remota, tots tenim reputació i un futur per endavant.

Com es transforma una empresa aplicant aquest mètode?

Ningú canvia si no vol, això és fonamental. Si l’empresa no està compromesa amb el seu desenvolupament, no millorarà. S’ha de posar a l’agenda executiva. I preguntar a la gent com estan a l’empresa i escoltar-los. Que et diguin si se senten reconeguts, si estan a gust... La nostra feina va de la persona a l’equip i a l’organització, per molt gran que sigui.

Quina importància té el lideratge innovador en aquest procés?

Una empresa que està compromesa amb el seu desenvolupament ha de conscienciar la gent de la importància del canvi, la innovació per aportar nous valors a les empreses, la col·laboració i la comunicació interna per motivar els treballadors. Lideratge innovador és anticipar-te, l’actitud de ciència d’experimentar. És brutal.

Pere Rosales: "El lideratge innovador juga per guanyar"

A les empreses encara costa la capacitat de canvi?

Sí, normalment són reactives. A les empreses hi ha dos tipus de lideratge. El clàssic i reactiu, que anomeno el model del termòstat, de reaccionar quan hi ha una determinada situació. Si fa fred, augmenten la temperatura i assoleixen els resultats amb els recursos que tenen. Però això no és liderar. Liderar és aconseguir més resultats dels esperats amb menys recursos. I ho aconsegueixes explicant que hi ha una oportunitat de creixement. El model clàssic juga per no perdre i obtenir el que esperem. El lideratge innovador juga per guanyar, no reacciona als problemes, sinó als propòsits d’una empresa. Innoves perquè penses quin és el proper nivell. Com més inusuals tens a l’empresa, de gent que no es conforma, és quan tens més oportunitats de fer-ho. 

Quins tipus de perfils es troben a les empreses?

Hi ha un test de la metodologia de Simplexity Thinking que et descobreix quin és el teu perfil davant d’una situació que requereix innovació. No et diu si és bo o dolent, sinó on aportes valor. Hi ha quatre fases: generador (tens facilitat per generar idees i ets ràpid), conceptualitzador (potser no se t’acudeixen moltes idees, però li dones forma), optimitzar (el perfil més majoritari) i implementador (passar a l’acció). Si aquesta gent que implementa, no té algú que conceptualitza, no sap què fer. Fem una radiografia de l’organització i entenen com està el vaixell i si està equilibrat.

Com s’afronta el canvi en una empresa?

Comences a tractar amb la gent, que té dues actituds: jugar a no perdre o ambició per créixer. I, els segons, si no els motives, s’acaben avorrint. Aquí és on apareix el concepte de retenir el talent. Una empresa és fàcil de canviar si té una densitat important d’inusuals i genera espais de conversa amb els treballadors sobre el que volen fer a la vida i si ho poden trobar a la companyia. Es tracta de preguntar si una persona ho està donant tot i pot donar el millor que té.

Pere Rosales: "Als Estats Units em vaig adonar que tothom té un coach a l’empresa si vol créixer"

Aquest canvi de cultura aporta una millora en els resultats d’una empresa?

Finalment, la gent ha descobert que les empreses que posen la persona i el factor humà al davant, són més rendibles. Per aconseguir-ho, interessa que hi hagi un bon ambient i un pla de desenvolupament de talent, per exemple pagant formacions als treballadors. No canvies una empresa en un any ni a través de cinquanta persones. Has d’escalar el lideratge, convertir-lo en la pràctica diària.

El coaching no està molt present a les empreses?

El coaching té l’etiqueta d’actuar quan alguna cosa no va bé. Si hi ha mala maror, posem un coach. Però als Estats Units em vaig adonar que tothom té un coach a l’empresa si vol créixer. Nosaltres parlem de desaprendre i reaprendre, l’adaptació contínua. El coach per nosaltres és com un preparador físic. Quan vols fer una marató, en contractes un. No perquè tens una lesió. Estàs bé, però vols estar millor.

Què aporta?

La vida és molt més rica quan tens una actitud positiva i amb estímuls i no et conformes esperant a la jubilació o anar de vacances. El líder no és el responsable de motivar, ha de ser responsable de no desmotivar. Com un bon cuiner, no facis malbé els bons ingredients. Un bon líder fa créixer la seva gent i dota la vida d’estímuls i d’impacte en els altres.

Per què a Sant Cugat?

Hi ha bones empreses, molta gent internacional, una visió més global. Hi ha hubs importants com HP o Roche, hi ha molta cultura d’organització. Per això no hem anat a Barcelona o Madrid.

Segueix-nos per saber què passa a la ciutat.

Subscriu-te gratuïtament al WhatsApp, Telegram i butlletí electrònic. I pots seguir-nos a Facebook, X, Instagram i TikTok.